EL CAMBIO GENERACIONAL

Según el periódico El Economista publico el 13 de noviembre del 2017 en un articulo de Elizabeth Meza Rodríguez: “En México, la mayoría de las empresas familiares están conformadas por la primera generación (66%), un porcentaje menor por la segunda (29%) y sólo 4% por la tercera, lo cual muestra una difícil batalla en el crecimiento y ello se debe en gran medida a que 67% de las empresas no cuentan con un plan de formación y sólo 30% si lo hace” el periódico el País da una cifra muy similar en su publicación de mayo 23 de 2016: “8 de cada 10 empresas familiares no lleguen a la tercera generación.

Normalmente estas empresas son rentables, estamos sólo se resuelve comparto sucesorio o con un plan de formación cómo apunta Elizabeth Meza en el economista. La problemática de la sucesión suele ser un punto mucho más complejo.

Tomemos en cuenta que en esta problemática intervienen varias variables desde luego las más relevantes son el fundador Y los sucesores. También intervienen otros factores Como son el tipo de empresa la estructura la cultura etc.

Antes de poder plantear una solución hay que hacer un diagnóstico profundo de que es lo que está generando que no se pueda lograr una adecuada transición. La problemática no es simple pero sí puede tener Graves consecuencias Sino se atiende adecuadamente Y las soluciones son asumidas responsablemente por todos los actores. No se puede decir que fallan las empresas familiares en su transición simplemente porque no hay un plan adecuado. Hemos podido ver en el transcurso de Los proyectos que hemos atendido en el despacho que muchas veces los problemas de sucesión se refieren a situaciones personales. Cuando haya un convencimiento absoluto por parte el fundador y de los vástagos es posible pensar en una solución, de otro modo resulta inútil cualquier esfuerzo que se haga. El fundador está racionalmente convencido de que debes ceder la dirección alguno de sus hijos ¿pero está anímicamente preparado? ¿Los hijos están dispuestos a asumir el cambio con todo lo que esto implique? ¿La empresa está preparada para ser una sucesión o requiere previamente una reconformación de la estructura organizacional y de la cultura para poder asumir un cambio generacional? Éstas son algunas de las principales respuestas qué hay que tener antes de optar por iniciar un cambio generacional en una empresa.

Muchas veces los padres como ya dijimos me están anímicamente preparados para soltar el timón ya que sienten quiere seguir al cargo porque lo que han hecho siempre, algunas veces vemos que meten a los hijos a trabajar en empresa desde jóvenes en alguna actividad o área particular, pero esto no da necesariamente un buen resultado, en estos casos los hijos que han ejercido determinada función como producción, comercialización o finanzas la ejercen bajo la tutela del heredero. Al dejarle este el cargo a alguno de los hijos. Pueden pasar diversas cosas: en algunos casos el hijo está muy inclinado al área que ejerció dentro o fuera de la empresa familiar y desatienda otros aspectos del negocio, su visión se sujeta aquello que aprendió desde joven más aún si el padre desaparece de la escena del empresa después de que ellos han ejercido este cargo durante largo tiempo. Otras ocasiones estos hijos que han estado inmersos en la operación ha sido arropados por el padre y en muchos casos los han protegido de cometer errores como consecuencia se puede llegar a dar una incapacidad de real de toma decisiones importantes: de no querer adaptarse un cambio, de no saber qué hacer ante una problemática compleja o simplemente a un caso nuevo. Este es un problema solo de los hijos muchas veces el padre ha manejado la empresa guardándose para así muchas variables que no comunicó a nadie al momento que tomar una decisión. Los herederos muchas veces inconscientes de ello aun cuando hayan estado en la empresa desconocen como tomar una decisión acertada pues les falta una visión de conjunto, el heredero nunca dejó ver.

El heredero también creo una estructura que le era propicia a su estilo de dirección cuando la empresa era chica, pero esto fue creciendo y hoy no se puede manejar con la misma estructura que dejo el fundador. La cultura de un fundador en solitario suele ser muy basada en la confianza y en las habilidades que él no tiene o en las funciones qué decidió no asumir, se hizo un traje a la medida estructural y culturalmente dentro de la empresa. El sucesor probablemente lo quepa en ese traje o le quede grande oh desajustado, simplemente no está hecho para el. Pretender asimismo que segundo al mando puede llevar la empresa es un error muy común que acaba con el mismo resultado.

Antes de ser una sucesión en una empresa hay que considerar varios factores ¿Cómo era el dueño o fundador, ¿Cuál era su forma de trabajar, qué estructura tenía, qué cultura imprimió a la empresa? Luego habrá que analizar a los sucesores: ¿están estos capacitados anímica y técnicamente para asumir la dirección, en qué condiciones podrían asumir la dirección? El talento no necesariamente se hereda y la segunda generación sobre todo si la primera fue muy exitosa no suele tener el hambre del fundador.

Sería muy ambicioso en este breve espacio abundar sobre todas las variables que inciden en un cambio generacional, las estadísticas no mienten solamente el 20% de las empresas sobreviven a la segunda generación. Muchas veces es mejor vender la empresa en vida del dueño quiere darles a los hijos en monetario o en propiedades. Pretender que el hijo es una copia del padre es una falacia y aun cuando se parezca mucho probablemente el tamaño de la empresa ya no responde con esa estructura al mercado.

Es ampliamente recomendable ante un cambio generacional llevar un diagnóstico a profundidad y definir primero si éste es posible o no, desde luego nunca van a estar todas las variables a modo, pero la pregunta no es esa sino ¿es posible lograr las variables necesarias para que la segunda generación reciba de forma razonable el timón?